• Homepagina
  • Blog
  • Intern draagvlak en gestroomlijnde processen in een omnichannel-aanpak: zó lukt het

Intern draagvlak en gestroomlijnde processen in een omnichannel-aanpak: zó lukt het

sander5blogs

Een succesvolle omnichannelstrategie maak je niet alleen; je hebt ook de steun en het begrip van je organisatie nodig. Maar hoe krijg je alle neuzen één kant op? In deze blog leg ik uit hoe je door middel van het scheppen van draagvlak, het stroomlijnen van processen én het in kaart brengen van de nieuwe situatie jouw omnichannelstrategie organisatie-proof maakt. 

Inhoud

Direct naar: 

  1. Musthave 1: draagvlak
  2. Musthave 2: processen
  3. Musthave 3: verantwoordelijkheden
  4. Next steps

PDF van deze blog
Leestijd: 5 minuten

 

Over mijn omnichannel-blogserie

In mijn blogserie bespreek ik hoe je een omnichannelstrategie opzet. In deze blog bespreek ik hoe je achterhaalt of potentiële klantreisveranderingen en strategische initiatieven succesvol kunnen worden doorgevoerd in de organisatie. Daar gaan de volgende stappen aan vooraf:

 

  1. Je hebt het omnichannel-model in z’n geheel doorgenomen [blog 1]
  2. Je hebt je organisatiestrategie vertaald naar een digitale strategie [blog 2]
  3. De juiste persona’s zijn opgesteld en de klantreis in kaart gebracht [blog 3]
  4. De klantreis is geoptimaliseerd op branding- en WOW-momenten [blog 4]

 

Het onboardingproces

Organisatievraagstukken zijn zeer divers van aard, maar in deze blog behandel ik de drie belangrijkste must-haves rondom digitale strategie: draagvlak, processen en verantwoordelijkheden.

 

Musthave 1: creëer voldoende draagvlak

Voor het succesvol uitvoeren van een strategie heb je zowel intern als extern draagvlak nodig.

 

Intern draagvlak: iedereen telt mee

Traditioneel gezien worden strategische plannen in de directiekamer gesmeed, maar bij de methode die ik in mijn serie bespreek is dat absoluut niet het geval. Wil je waardevolle input verzamelen – en zowel realistische als werkbare initiatieven starten - dan zullen er werknemers uit alle lagen van de organisatie mee moeten denken en beslissen in de strategie. Lees: van klantenservicemedewerker tot accountant, en van marketeer tot HR-manager. Door iedereen erbij te betrekken wordt een strategie namelijk iets van jullie allen, wat automatisch zorgt voor meer draagvlak.

 

Extern draagvlak: denk ook buiten de box

Een sterke omnichannelstrategie is zeer klantgedreven; strategische initiatieven formuleer je op basis van de klantbehoefte. Maar ook als je initiatieven intern draagvlak hebben en een positieve businesscase opleveren, kan een gebrek aan extern draagvlak alsnog roet in het eten gooien.

Bijvoorbeeld wanneer je als merkfabrikant van schoenen ontdekt dat er een sterke behoefte is aan het afhalen van bestellingen en het passen van de schoenen in de winkel. Het vervullen van deze wens lijkt een win-winsituatie voor zowel de merkfabrikant als de retailer (ook de retailer krijgt immers meer winkelverkeer). De winkelier moet echter ook een hoop extra handelingen verrichten, zoals pakketjes ontvangen, opslaan, retourneren en wellicht nog meer. Als iedere merkfabrikant met ditzelfde verzoek aankomt en zij allemaal verschillende systemen hebben, dan betekent dat een enorme administratieve last voor de retailer – deze zal hier nooit mee akkoord gaan.  

Kortom, om een strategisch initiatief te laten werken is extern draagvlak van groot belang! Maar hoe verkrijg je dit? Net zoals bij intern draagvlak is participatie het sleutelwoord. Nodig daarom eens per kwartaal een afvaardiging van je stakeholders uit: leveranciers, afnemers, partners, etc.: leg ze je bedachte initiatieven voor en probeer een inschatting te maken van het mogelijke draagvlak en eventuele zorgen. Hier hoeft het bovendien niet te eindigen; dit soort meetings kunnen zelfs ingezet worden om het strategisch initiatief verder vorm te geven.

 

Musthave 2: gestroomlijnde processen

Strategische initiatieven in de klantreis zorgen vrijwel altijd in meer of mindere mate voor een procesverandering. Het is belangrijk om deze procesverandering helder te hebben, zodat je de impact van je initiatief op het bedrijf kunt inschatten. Breng daarom bijvoorbeeld je marketing-, inkoop-, verkoop- en retourprocessen in kaart en bepaal vervolgens hoe deze processen zouden moeten veranderen ten behoeve van je strategische initiatieven. Dit is overigens ook een noodzakelijke stap om vast te kunnen stellen of de IT-infrastructuur wel in staat is om die nieuwe processen te ondersteunen. Maar daarover meer in mijn volgende blog!  

 

Musthave 3: verschillen in kaart gebracht

Het eindigt niet bij het veranderen van het proces; ook het in kaart brengen van de gewijzigde verantwoordelijkheden rondom processen en deelprocessen is belangrijk. Om dit wat nader toe te lichten, gebruik ik hiervoor een voorbeeld. We nemen het zojuist genoemde voorbeeld waarbij je online bestelde schoenen in winkels kan afhalen.

In een situatie waarbij iemand alleen schoenen online kan bestellen en deze ook weer online moet retourneren, ziet het retourproces er bijvoorbeeld zo uit:

 

sander-blog5

Afbeelding 1: visualisatie van een retourproces 

In het voorbeeld passen de schoenen niet en de klant wil ze retourneren. Deze brengt ze daarom naar het PostNL-punt. Tot dat moment was de klant verantwoordelijk voor het pakje en het proces. Vervolgens wordt de verantwoordelijkheid overgedragen aan PostNL die ze terugbezorgt aan de merkfabrikant. Hier worden ze door de logistiekmedewerker verwerkt in het ERP-systeem en uiteindelijk zorgt een financieel medewerker ervoor dat de klant z’n geld terugkrijgt.

Maar wat nu als de klant de schoenen ook in een winkel kan retourneren? Moeten die schoenen dan worden opgenomen in het assortiment van de winkelier, of zal de winkelier ervoor moeten zorgen dat het pakket teruggestuurd wordt? En wat gebeurt er als dit niet gebeurd? Krijgt de klant dan zijn geld terug in de winkel in plaats van via de financieelmedewerker? En zo ja, hoe verreken je dit?

Dit is slechts nog maar een kleine greep uit de mogelijke wijzigingen in processen en verantwoordelijkheden die komen kijken bij een strategisch initiatief. Kortom, een fit/gap-analyse van de huidige processen en verantwoordelijkheden versus de nieuwe situatie is essentieel voor een succesvolle omnichannelstrategie!

Next steps

De volgende stap in het opstellen van een omnichannelstrategie is het nagaan in welke mate de huidige IT-infrastructuur genoeg ondersteuning kan bieden aan de nieuwe processen. Als de nieuwe initiatieven niet kunnen worden ondersteund, dan is het belangrijk om te achterhalen hoe de combinatie van klantreisverbeteringen het effectiefst en flexibelst kan worden doorgevoerd in een nieuwe IT-infrastructuur. Hoe dit in zijn werk gaat? Dat lees je in mijn volgende blog!

 

 New call-to-action

 

Blogger

Sander Berlinski, Digital strategist & Omnichannel-specialist
Sander Berlinski, Digital strategist & Omnichannel-specialist

Sander is Digitaal Strateeg bij ISM eCompany. In zijn rol helpt hij retailers en merken met het uitdenken van de ideale omnichannel strategie. Als voormalig docent kanaalmanagement, strategisch marketingmanagement en digitale strategieën in verschillende masterprogramma’s aan Tilburg University, is hij in staat om relevante bevindingen uit de wetenschap en het bedrijfsleven aan elkaar te koppelen in zijn werk en presentaties.

E-mail: s.berlinski@ism.nl

Contact

Direct één van onze e-commercespecialisten spreken?

Neem contact met ons op

Deel deze pagina